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自立したチームをつくる1on1ミーティングとは?~メンバーの成長が上司を成長させる~

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株式会社LegalForce
取締役CTO 時武佑太様

課題
  • メンバーがどのようなことを考えて仕事をしているのかが見えなかった
  • タスクの進捗や内容が可視化されていなかった
TeamUpを選んだ理由
  • 複数の1on1ツールを比較した際に、最も使いやすいと感じたため
  • 価格が手頃だったため
効果
  • メンバー同士が積極的にコミュニケーションをとって仕事を進められるようになった
  • 役員がメンバーのことを理解し、適切なポジションを与えられるようになった

効果的な1on1ミーティングによってメンバーの成長を支援

──TeamUpの導入を決めた経緯を教えてください。

時武氏:当社では以前から不定期で1on1ミーティングを行っていましたが、うまく機能していませんでした。ミーティングをしてもチームのメンバーが普段どのようなことを考えて仕事をしているのかが分からず、メンバーがいま抱えている課題感なども可視化されていないという問題意識があったため、それを解決するには1on1ミーティングをしっかり仕組み化することが必要と考えました。

また、もともと1on1ミーティングを始めたのはメンバーからの共有事項を吸い上げて中長期的に組織改善や成長支援をしていくことが目的だったのですが、そのためには話す内容を事前に入力しておいてもらわないと意義のあるミーティングにならないため、通知機能などの充実している専用ツールを活用する方が良いだろうと判断しました。

複数の1on1ツールを比較してTeamUpに決めたのは、「ログを残して振り返ってディスカッションしやすい点」「公開範囲を制限する権限管理がクリティカルである点」「Slack連携の仕組みも開発中である点」などを総合して、最も使いやすいと感じたためです。値段が手頃であるというのも、決め手の一つになりました。

──1on1ミーティングの実施頻度を教えてください。

時武氏:今は2週間に1回のペースで行っています。2019年1月にTeamUpを導入した当初は月に1回のペースで行っていましたが、もう少し頻度を高める方が良いと思い、4月からは週に1回にしました。しかし、週に1回のミーティングではメンバーにもよりますがそこまで課題が出てこないことも多く、タスクの棚卸しのミーティングのようになってしまいがちでした。結局今は頻度を2週間に1回にして、タスクの話とキャリアの話をするようにしています。

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──具体的にはどのような内容の話をされていますか?

時武氏:この2週間の間で困ったことや気になったことを出してもらい、それについて話し合っています。タスクを進めるうえで困っていることや、組織全体として気になっていることなどを聞き、答えられるものはその場で答え、検討が必要なものは役員に共有して相談するようにしています。

なお、1on1ミーティングでは評価に関することは絶対に話さないようにしています。評価にからめてしまうと話したいことも話しにくくなってしまうため、必要があればフィードバックはしますが、評価とは紐付けないということにしています。

──1on1ミーティングを進めるにあたり、気をつけたり工夫したりしていることはありますか?

時武氏:まず導入したときに、1on1ミーティングを何のために行うのか、その意義を伝えました。ただ、最近になってまだ伝わりきっていないと感じるようになったので、再度それを共有する場を作る予定です。1on1ミーティングはメンバーの成長支援のために行っているもので、メンバーの評価のためではないということは、繰り返し伝える必要があると考えています。

また、ミーティングでは必ず1つはNext Stepを考えるようにしています。メンバーの働き方や組織を常に改善し続けられるようにNext Stepを決めておき、2週間後にそれを振り返るようにしています。

──社内の別のチームでも同じように運用していますか?

時武氏:開発チームには、研究開発チームと製品開発チームの2つがあります。製品開発チームは私が担当していますが、AIのコア部分の開発をしている研究開発チームは、AIのコア技術である自然言語処理や機械学習に詳しい別のマネージャーが担当しています。

製品開発チームでは2週間に1回の頻度で1on1ミーティングを実施していますが、研究開発チームは不定期に行っています。また、ビジネスチームでは月1回で1on1を行っています。内容に関しても、メンバーの意見を引き出して成長支援をするという点が共通していれば全く同じように運用する必要はないと思っているので、それぞれの考え方に合わせて進めています。

──1on1ミーティングを導入して、現場はどのように変わりましたか?また、メンバーの成長が見られた点などはありますか?

時武氏:メンバー同士の会話が増えたと感じています。1on1ミーティングによって業務上の問題解決をするだけでなく、メンバー同士でうまくコミュニケーションできるようにアドバイスした結果、たとえば以前は仕事中に話さなかったメンバー同士が会話をするようになり、仕事の調整やタスクに関することなどを直接話して解決するようになりました。1on1ミーティングを行うことによって業務の生産性が上がり、社内でのポジションも確立してきたと思います。

──今はログをすべての役員に公開されていますが、そのようにした理由やメリットを教えてください。

時武氏:特に理由はなく、特別な設定をせずに使っていたらこうなっていたというだけなのですが、今のところこれでよいと思っています。1on1のなかで他のチームや職種の人とどう関わるべきか、という話をすることもあるので、メンバーがどのようなことを考えていて、どうしたいのかというのを役員が把握しやすくなっていると思います。役員がそのメンバーにポジションを与えるときの検討材料にもなっています。

──1on1ミーティングの運用方法などで改善したいと考えていることはありますか?

時武氏:今は30分のミーティングを2週間に1回の頻度で行い、タスクの話とキャリアの話の両方をしています。しかし、タスクについての話も当然すべきではありますが、1on1ミーティングの一番の目的は中長期的なメンバーの成長支援なので、キャリアのことをしっかり話せるよう、タスクのことを話す時間とキャリアのことを話す時間を分けることを検討しています。たとえば、1on1ミーティングを月に1回に減らしてキャリアの話のみをすることにし、タスクのためのミーティングは別で週に1回10分程度行うなどの改善を考えています。

1on1ミーティングを活用して、メンバーとともに自分も成長していきたい

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──今後どのようなチームにし、メンバーをどのように育てていきたいですか。

時武氏:開発チームはどうしても社内受託の仕事が中心になってしまいがちですが、そうではなく、プロダクトを作るチームとしてしっかりした組織にしたいと思っています。そのためには、常にユーザーのことをみながら、どのように改善すればユーザーに価値が出せるかを自発的に考えて開発を進める必要があります。振り分けられたタスクをこなしていくのではなく、1人1人が自ら動いて進められるチームが理想です。

当社のプロダクトの主なユーザーは、企業の法務部です。しかしエンジニアは法務部のことをよく理解していないことも多いため、まずは社内にいる弁護士と調整してユーザーのことを理解してから要件定義をし、開発に落とし込む必要があります。そのような場合にも、要件定義をタスク分解したものを上から与えられるのを待つのではなく、エンジニア自身がユーザーのことを理解して進めていくという自立した開発組織にするというのが最終目標です。

私自身もキャリアが長いわけではなく、今はまだ模索してやっている状態のため、メンバーだけでなく自分も成長しなければならないと思っています。1on1ミーティングは元々はメンバーのために導入したものではありますが、それを通じてマネージャー的な視点を磨いたり、どのように支援すればメンバーが自立できるのかを考えたりすることで自分のためにもなっています。メンバーと一緒に成長していくために、今後も1on1ミーティングを活用していきたいと思っています。

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