質を担保しながら、現場のマネジメントに育成を任せたかった
━━TeamUpの導入を即決してくださいましたが、当時の組織、人材における課題は何でしたか？
当時は25人の組織でしたが、これからさらに規模が拡大していく中で、自分だけで社員をマネジメントするのは限界でした。そこで、事業部長等のマネジメント層に一定のクオリティを担保しつつマネジメントを任せるために、項目がフォーマット化されたフィードバックを吸い上げることができるツールを探しており、TeamUpに出会いました。TeamUpはその他にも、フィードバック内容のシェア、点数化等自分がやりたいと思っていた形がシステム化されていたので、導入を決めました。
━━TeamUp導入前から360度フィードバック自体はやられていたと思うのですが、それはなぜですか？
石松氏：360度フィードバック自体は、評価には入れない前提で、スキル面や定性的な能力面を客観的に理解するために導入しました。マネジャーから部下へのフィードバックしかないと、フィードバックの内容やその解釈が互いの信頼関係に依存してしまいます。他のメンバーによる多様な観点、距離感からのフィードバックが得られることが魅力だと思っていました。
社員が感じる課題を漏らさず吸い上げることができ、改善のスピード感が向上した
━━TeamUpを導入して、どのような効果がありましたか？
360度フィードバックの内容をもとにしつつ、週次で社員とマネジャーの間で1on1ミーティングを行っているのですが、組織や、メンバーがモチベーションを維持・向上するための課題を頻繁に吸い上げることで、改善アクションのスピード感が向上しました。
実際、1on1ミーティングで判明した課題は全てTeamUpを通じて私に共有されるようになっていて、すぐに改善した方がよいと感じた課題については社内のチャットツール上で共有し、改善アクションを促す運用をしています。細かい課題でもすぐに改善されることを皆が実感できる状態があるからこそ、アクションのスピード感も維持できていると思います。
また、1on1ミーティングによって直接的な業務以外の話をする機会が増え、メンバー間の相互理解が深まったことも変化として挙げられます。
マネジメント層に対してもフィードバックを行い、育成のクオリティを底上げする
━━360度フィードバックが、社員の成長に繋がっている実感はありますか？
自己評価より厳しい評価を他のメンバーからもらうことによって、改善の意識が芽生えている実感があります。直属のマネジャーのフィードバックのみだとバイアスがかかる恐れがありますが、360度フィードバックにより真にファクトを受け止める機会が生まれたことは大きいです。
現場のマネジメント層からも、メンバーと話す上で何を聞けば良いのかが明確になったり、気づいていなかった悩みを話してもらったりすることでマネジメントの質が向上したという声があがっています。
さらに、フィードバックの質を担保するために、初めのうちはマネジャーに加えて私も面談に参加し、マネジャーの思考が整理されてきたら私は抜ける、というやり方をとっています。私とマネジャー陣が参加するリーダーMTGにおいては、マネジメント層に対してフィードバックに対するフィードバックを行っているので、マネジメントの質の担保と彼らの成長をうまく両立できていると思います。
同席されていた広報人事の山林氏：部署は異なるが、普段一緒に働く時間は長い、というメンバーからもフィードバックをいただける仕組みはありがたいです。自分のことを客観視するのは難しいですし、また長期のプロジェクトに関わると成果が出にくいため、頻繁に自分の課題に対するフィードバックがもらえる機会は貴重だと感じています。
フィードバックを通じて「自立した社員」を増やす
━━最後に、中長期的な人材育成ビジョンについて教えてください。
我々のバリューを体現するには自立が大前提となるので、なるべく早い段階で、一人で物事を考え、当事者意識を持って動けるように成長する必要があります。スキル面はOJTの中でフィードバックできるので、それ以外の仕事する上でのスタンスやマインド面はTeamUpを通じてフィードバックしていく仕組みを作っていきたいと思います。
