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1on1ミーティングの効果を信じるエンジニアから拡がったポジティブな連鎖

ワンダープラネット株式会社
経営戦略部 吉田幸一様

課題
  • 他のサービスを使っていたが、カスタマイズやテンプレートをつくるのに手間がかかっていた
  • 現場の人が入力するのにUIを含め、ストレスのないサービスに変更したかった
TeamUpを選んだ理由
  • あるメガベンチャーのCHROから「人事評価の納得度を上げるのであれば全社的に1on1ミーティングを実施したほうが良い」というアドバイスをもらい、それに特化していたサービスだったので選んだ
  • 1on1ミーティングのログを残す機能が便利だった
効果
  • 宣言した目標を残しておいたり共有したりすることで、成長支援に意識が向くようになった
  • これまでよりも意見が出るようになり、活発な空気が生まれた

エンジニアから拡がり、社内にポジティブな連鎖が起きた

−TeamUpを導入したきっかけを教えてください

吉田氏:人事評価制度を刷新する際に丁度社外で開催された人事の勉強会に参加して、あるメガベンチャーのCHROに「人事評価の納得度を上げるのであれば全社的に1on1ミーティングに取り組んだほうがいい」
とアドバイスをもらったことがきっかけです。

アドバイスを貰う前から1on1ミーティングについて個人的には推奨派でしたが、実施するか否かは各部署に任せていました。しかし、「部下の目標」や「どうしたら評価されるか」を上司と部下の間でしっかり合意していることが社内評価の納得度を上げると聞いて、その通りだと思いました。そのアドバイスを会社に持ち帰ると、部署内で「それなら制度化しよう」という話になりました。

−エンジニアの方々から導入し始めたと伺いましたが、どのような理由からですか?

吉田氏:1on1ミーティングは全員が信じて取り組むからこそ、うまく回る仕組みだと思っています。社員の成長のためであるとはいえ現場にもそれなりに負担がかかるので、「やらされ感」が漂ってしまうとネガティブなイメージがつき、導入が失敗する恐れがあります。そこで、「1on1ミーティングの効果を信じている人から導入していこう」と考えました。実際に成果が上がって盛り上がれば、社内にも広がっていくでしょうし、そういうポジティブな連鎖を起こしたいなと思いました。

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もともと一部のエンジニアは自主的に1on1ミーティングを実施していました。エンジニアは、どのような技術を扱うかがその後のキャリアに大きく影響する職種です。ですから、技術選定するにもキャリアについて話し合っておく必要がありました。一部ではその方法として1on1ミーティングが用いられていました。そこで、エンジニアからTeamUpを拡げていくことにしたのです。

1on1ミーティングは部下だけでなく上司の成長機会にもなる

−導入する際に、苦労したことなどはありますか?

吉田氏:気を付けてはいましたが、やはり普段の業務で追われているメンバーには負担になってしまうケースは見受けられました。これは新たに制度として導入する会社にとっては必ずと言って良い程ぶつかる課題だと思います。負担を減らすために頻度について調整したり、1on1ミーティング後のログ入力を必須にしないなどの対応をしました。
この制度によって事業の歩みを鈍らせてしまうのは本末転倒ですので、まずは我々から意義を伝え続けるという方針に変え、必要性や成功事例、他社事例を社内発信し続けました。

−そのような逆風がありながらも、推し進められたのは何故ですか?

吉田氏:仕事で評価されない、仕事が楽しくない、キャリアプランが描けないといった不平不満は時に会社として望まない退職リスクに発展することもあります。本来のコミュニケーションでリスクを取り除けるのは多くの場合、会社のトップではなく上司です。上司は「普段から業務でコミュニケーションを取っているから大丈夫」と思いがちですが、実際には業務が優先になって、キャリアについて十分にコミュニケーションが取れていないように感じていました。そういったネガティブな要素をなくしたかったというのが一番の理由です。

さらに、1on1ミーティングをきちんと理解して実施すれば、話好きの上司でもじっくり部下の話を聞き、キャリアのロードマップを引いてあげることになります。部下に言ったことは全て自分に返ってくるので、上司自身が深く考えるきっかけにもなります。部下を成長させながら上司も成長できることもまた、1on1ミーティングの良さだと思っています。

顔色が悪い社員を見つけたら、1on1ミーティングのログを確認する

−人事の方々は、TeamUpをどのように活用していますか。

吉田氏:普段社内をよく歩いているのですが、顔色の悪い社員を見かけたらなるべく1on1ミーティングのログを見るようにしています。その上で、その社員の所属する職能のグループ長に「◯◯さんは最近何か抱えてませんか?」と尋ねます。

部下の状況は、上司が一番把握しているはずです。人事のところまで情報が上がってくるのは随分後になってからで、そのときに出来ることはほとんど無いこともあります。そういった意味では、人事は「診療所しかない島の医者」のような存在だと思っています。ですから島民を訪問して回る島医者のように社内を歩き回って、おかしいなと思うことがあればその上司に相談するようにしています。

−実際に導入してみて効果はありましたか。

吉田氏:ワンダープラネットではKPT(これまでの仕事内容で継続すべきことを「Keep」、改善すべきことを「Problem」、新しく挑戦すべきことを「Try」として分類し、次のアクションを決める手法)を使って振り返りをしているのですが、以前はネガティブな内容の「Problem」ばかりが挙がる状況でした。

しかし、1on1ミーティングで達成できたことや改善できたことなどポジティブな内容を話すようにしたら、KPTでも「Keep」がたくさん出るようになりました。また、自ら宣言した目標を残しておいて後で振り返ったり、共有することができるようになったので、以前よりもキャリアや成長支援に目が向くようになりました。他にも社員が自分を出すようになったり、よく意見を言うようになったりして、率先して取り組んでいるチームには活発な空気が生まれています。

会社を辞めた後も「いい会社だった」と思われる会社にしたい

−今後、ワンダープラネットをどのような会社にしていきたいですか。

吉田氏:会社を辞めた後も「いい会社だった」と思われる会社にしたいですね。ゲームの運営でいつもユーザーの声を聞いていますが、部下の声を聞くことも同じくらい大切です。

昔、私が経営幹部をしていた別の会社で、仲の良かった部下が会社を辞めるときになって初めて「本当はこういうことをしたかったのか」と知って後悔したことがあります。「もっと前に知っていれば早く決断させてあげられたかもしれないし、会社でやりたいことを実現させてあげられたかもしれない。人生を回り道させてしまった」と思いました。

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一緒に働くということは、家族よりも一緒にいる時間が長くなることもあります。どれだけ社員が会社に影響を受けるのかを、人事はもちろん、上司となる人は知っておくべきです。その人のキャリアに向き合うことを、普段の業務におけるコミュニケーションだけで「やったつもり」にしてはいけません。

CS(顧客満足)とES(従業員満足)の両輪がうまく回れば、事業は必ずスケールしていくと信じています。1on1ミーティングの最終的な目標は、社員の成長を通じて事業に良い影響をもたらすことです。「人」を扱う人事の役目は「人」で事業をスケールさせていくことだと考えていて、1on1ミーティングはそのためのツールだと捉えています。

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